"目标-过程-结果"经验分享及OKR工作法

最近两三年,我们部门都会在年初设定部门目标和个人目标,实施以来效果很明显,大家都知道部门要做什么,个人应该做什么,我们会在月末进行复盘和总结,这就是团队的进步,也是个人的进步。

我们是比较传统的IT公司,每个产品线都是一个个事业部,上到公司层面,每个人提交的目标条目数很少,3-5个,衡量指标和手段也比较明确,有点类似于OKR,只不过我们在执行的过程中,并不是按照每周、每月的时间节点进行规划、复盘、总结,目前执行的还比较虚。对于公司而言,最在意的就是事业部的销售额和利润率,至于其它指标都是实现这个最终目标的手段和途径而已。对于事业部而言,除了本年度的销售额和利润率,我们还需要考虑产品规划、市场布局、团队管理、梯队建设等,以期望在业务推进和技术管理上齐头并进、双管齐下。

OKR到底是什么?OKR能帮我们实现什么?OKR到底怎么用?我觉得这都是大家非常关心的问题。我虽然没有完全照搬OKR实践过,但是在日常的工作中也有很多目标、过程和结果的经验,分析给各位:

1、目标的制定。

目标是一切工作的起点,没有目标就没有方向,简述下我制定目标的几个原则:

(1)要事第一的原则,找到最重要的事情,做为目标;

(2)SMART原则,明确、可衡量、可达、相关性、有时限;

(3)精简原则,目标不宜过多,3-5个足矣;

(4)重要紧急原则,重要紧急的事情肯定会做,重要不紧急的事情一定要花精力去做,至于不重要紧急、不重要不紧急的事情则尽量不做;

(5)高效执行原则,所有的目标都是为了执行,如果执行力不够,一切都是空谈;

(6)复盘改进原则,复盘改进并不是为了改变目标,而是为了更好的执行目标、聚焦目标;

2、过程的把控。

一切的事物都源于对过程的控制,目标也是如此。

(1)我建议以周、月、半年度为维度进行过程把控,比如说我们经常进行的周总结、月总结、年度总结也即是如此。持续的复盘和不断改进。

(2)过程把控一定要以流程制度体系和输出结果为主,要有实际的东西,避免空谈。流程制度体系可以保证执行的下限,输出结果是为了验证当前匹配的程度。

(3)激发人们的兴趣、干劲、热情。

人是情绪化的动物,我们理性和感性并存,尤其是现在年轻人更追求精神满足,所以我们要采取必要的方法去激发人们。

3、结果的确认。

我反而认为结果的确认是最简单的。目标制定是龙头,过程控制是要领,结果确认则是肯定。不管成功还是失败,结果都需要肯定。成功时,我们需要肯定目标的合理性和组织的执行力;失败时,我们需要肯定自我经验的不足和后续改进的方向。没有团队一定是成功的,失败也不一定就是失败,勇敢的再次开始就好。

 

《OKR工作法》听书笔记如下:

OKR-帮你聚焦核心目标,落实推进,减少不理性的分心。

目录:

前言:阿塔兰忒的故事

一、什么是OKR工作法?

OKR名词解释:O是Objectives,KR是Key Results,OKR就是Objectives and Key Results,即目标与关键结果法。

OKR是一种战略目标任务体系,是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法,由因特尔公司发明。

OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。

二、如何设定一个好的OKR?

1、一个好的OKR是什么样的?

(1)按照年度、季度设置OKR都可以,但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向,OKR给你明确的里程碑,关键结果用来量化目标,使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。

(2)如果你发现一起床就有做事的激情,说明你设置了一个好的目标;如果你看到关键结果时有点担心,那这个关键结果的设置就是恰当的。

(3)一个好的OKR的目标必须是可衡量的,是有挑战性却又不至于让人绝望的,对于完成它,你们大约抱有50%左右的信心。

2、如何设定OKR?

(1)在设定OKR之前,先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅,但应当简介、好记,像纲领一样具有指导性,它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。

(2)如果是一个团队,从OKR的层级上,应自上而下,先设定公司层面的OKR,然后才是部门的OKR,个人OKR(可选)。

(3)目标必须是有挑战性的,这样大家啊才会全力以赴,隐藏实力的不是实施OKR的目的。

(4)如果不是拥有多条产品线的企业,目标最好不要多于1个,一次用心做好一件事。

(5)制定目标时,可以自下而上地搜集全员的看法和创意,看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标,高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上,把这些目标集体过一遍,剔除重复的,整合相似的,最终通过投票把目标减少到三个。

(6)设定好目标后,针对目标设置3-4个能衡量目标是否实现的关键结果。

(7)设定好关键结果后,给每个关键结果设定一个初始信息指数(一般建议为50%),并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

3、设定OKR目标的3个原则

(1)目标明确,鼓舞人心。

(2)目标有时间期限,有利于目标实现。

(3)由独立的团队来实现目标,即执行主体必须清楚。

三、如何运行你的OKR? 

1、执行前的心理建设

(1)十分明确的目标;

(2)反复传达给所有人,所有人步调一致并目标聚焦;

(3)努力实现目标,而不是拖延;

(4)做好失败准备,不断学习,重新开始;

(5)不要中途更改OKR,要么成功,要么失败,逐渐改进;

(6)OKR是企业可能完成的最大目标,不是绩效考核的标准;

2、掌握“承担责任-庆祝成果”的前奏

(1)四象限;

象限一:每周一开会盘点OKR,制定本周具体任务

本周关注的任务:列出3-4件最重要的事情(明确优先级,要事第一)。

象限二:OKR当前状态:每周讨论信心指数,变高还是变低?原因何在?

象限三:未来四周的计划(有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持,都列在这一象限)

象限四:状态指标:找出两个影响目标达成的其他因素。出现意外时,马上应对,确保OKR状态正常。

(2)每周五,召开“胜利会议”,每个团队展示本周工作成果,并庆祝这些成果。

每周重复,反复“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏,就实现了OKR的分步骤落实。

3、易造成目标无法达成的5个因素

(1)目标多,无优先级;

(2)缺乏沟通,理解不到位;

(3)无落实计划,只是空谈;

(4)重要事情做的少,偏离目标;

(5)轻易放弃;

结语

我们的今天,有很多选择,手中的工具也很多,比如OKR的方法,简单、明了,让当前的核心目标聚焦、落实和推行。

但是下决心去做一件事,和真的去做一件事,却还是有天壤之别。

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